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2020年下半年,互联网人的“三问”

admin 科技创业 2020-07-29 02:00:59 5 0

原标题:2020年下半年,互联网人的“三问”

图片来源@视觉中国

文丨王新喜

文丨王新喜

今年来,因为疫情的关系,拉动了用户对互联网的依赖,用户时长与新增用户规模有了一轮逆势增长,根据QuestMobile的数据显示,2020年上半年全网净新增用户规模超过去年全年。

但随着复工复产的回顾,整体移动互联网大盘回落趋势并未改变,不过,虽然6月开始回落,但整体时长比去年同期依然有增长。

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不过,移动互联网红利正在消失的大趋势没有改变,BAT三家用户规模均破10亿,互联网迎来了从粗放到深耕的阶段,出海与下沉是谋求新增长成为互联网玩家们心照不宣的共识。

从大环境来看,尽管5G进入商用元年,直播带货的火爆引发热潮,短视频成为移动互联网唯一还在增长的领域。但在国际地缘政治环境的影响下,印度封禁了59款中国APP,美国听证会也通过了TikTok禁令,出海这条路也变得不好走。

对于互联网圈内人而言,如何在下行环境下跟进节奏,打造新的增长,成为了产品人需要思考的难题。如何做一款好的产品、如何做出正确的决策,如何去做一个长期主义者,或许是当下产品人应该思考的三个问题。

如何做一款好的产品依然重要

原因很简单:第一,人口红利消失,整体增量市场转向存量市场;其二,消费互联网向产业互联网转移,需求变了,玩法方式变了,产品人的思维需要经历新一轮的转换;其三:5G商用元年,产品创新的空间变多了,新一年产品创意升级迭代的时间窗口到了。

互联网圈有一个共识就是百度强于技术、阿里强于运营、腾讯强于产品。谈到产品人有一个普适化的方法在腾讯内部被称之为“马式三问”。所谓马式三问就是马化腾看到一个事情该不该做,或是适不适合做,通常都是三个问题:用户有没有需求,我们有没有优势,做下去有没有科学的壁垒?

这三个问题看似简单,但事实上如果能清晰的回答这三个问题,相当于理顺了思路,开了一个好头,会少走很多深入推进的弯路。

为什么呢?如果我们再浓缩一下产品经理的职责:无非是找到用户需求与痛点,然后解决它。

但是怎么看待用户需求是一个知易行难的问题,到底是真实需求还是伪需求,是弱需求还是刚性需求。就如很多人做产品,都可能会经历一个阶段,就是突然之间冒出一个想法与灵感,或者偶然看到用户反馈的新需求似乎很有想法,就想着要做一个功能来取悦自己或者满足用户,但是对产品的价值判断与产品壁垒的构造却想的并不清楚。也就是说,对于需求的理解,大多数人在设计的方案中都会附带了很多主观臆想。

而如果做了非核心业务的伪需求,它往往一方面导致资源的浪费,一方面导致时间窗口丢失。

那么怎么判断真实需求?笔者在此引用一个从业者的经验之谈:不能仅从用户是否愿意使用它这一维度来判断,更需要看用户是否愿意为它付费,愿意为之付费的需求才是真实的需求。只有看准真实需求,才能赢得时间窗口效应,才能赢得周期性领先。

真实需求如果存在,那么市场必然会涌入大量竞争者,只有能确保自身的优势与核心壁垒的存在,才能在其他玩家强力介入的时候确保不被轻易赶超,做出真正具备价值的产品。那么究竟该怎么建立自身的壁垒?

在《产品心经》一书中,该书作者认为产品人做产品大致需要经历8个步骤:

第一步:用户需求与市场分析;第二步:提出差异化的解决方案;第三步:传递用户价值的市场渠道分析;第四步:盈亏平衡分析;第五:需求管理与产品交互分析;第六步:基于数据分析的产品迭代与调优;第七步:竞争壁垒分析;第八步:强有力的团队管理。

其实上,产品8步骤都是需要用到用户视觉去拆解用户的行动过程,然后对每个过程中的短板解决并优化。如果完美执行这8个步骤本身就是解决了马式三问,也因此建立了自身的壁垒。

曾经有IDG投资人所说,真正具有投资价值的项目与产品需要具备三个要素:完美的团队、顺势而为、刚需。

但从今天的环境来看,市场不缺优秀的团队,从衣食住行娱乐等各个层面,都站满了巨头,缺的是刚需性的风口。

从大环境看,头部互联网公司已经占用全体用户70%以上的时间,许多用户已经不再有耐心尝试一款新的APP,接收新信息、新应用、新品牌的门槛变高了,资本寒冬环境下,资本市场对需要烧钱拼规模,但暂时没有商业变现模式的产品与赛道开始抵触,有数据显示创投基金募资金额下降60-70%,基金自己也没弹药了。

在今天的资本大环境与市场大环境下,如何捧出一款惊艳的产品、取悦用户与投资人,去卡准未来的赛道与方向,似乎变得越来越难。

但是当下的问题是,整个移动互联网行业,似乎已经没有太多人去专注于做一款好的产品,对产品创新、用户体验与技术研发不感冒,即便是从火热的直播短视频领域来看,似乎整个行业的创新也在变得停滞,所有的产品关注的都是生意上的事儿,如何快速的将流量变现,如何引流带货,如何通过资源的投入与借助明星、网红去激发消费者的冲动购物,如何通过投资赚快钱打造商业化的生态模型成了当下的短视频直播的热门方向。

似乎人们已经忘记了通过产品创新来让用户获得更加愉悦友好体验的重要性。如何把用户之根吸附的更深,好的产品依然是基础,如何在浮躁的互联网氛围中冷不丁创造爆款,或许是需要产品人从当下的环境中走出来,重温产品观的价值,这或许是突围的关键。

产品人做事的逻辑与思维方式:如何做决策?

即便大环境愈发恶化,但产品经理这个职位的素养,更多体现在产品人做事的逻辑与思维方式上。

之所以要重温产品观,是因为从今天的行业环境来看,作为产品人想产品问题的时候越来越应该要带有战略的思考甚至对整个相关产业链条的思考,为快速反应与长期规划服务。产品经理这个职位的素养,将更多体现在产品人做事的逻辑与思维方式上。

产品人的逻辑与思维方式,大致体现在对未来赛道的判断以及如何做出正确的决策这两点上。

看未来赛道需要关注三点:其一,它是否具备成为当前或者未来的风口的可能性与潜力;其二,是否有可挖掘的稳定的盈利模式;其三,能做出壁垒。

在对赛道判断准确的基础上,需要我们有效的做决策,这依赖内部有一套高质量的决策体系,在互联网公司内部架构中,普遍讲究的是小步快跑、快速迭代,从普通运营人员、产品经理、到总监、部门经理等都要应对不同人群和任务的需求的同时,还要平衡内外部的资源,做出有效的迭代决策。

我们到底该如何做决策?王嘉陵教授认为,在决策的时候其实是有一套系统化的方法——GPA。

G(goal)目标:确定一个明确的、共享的目标;

P(priority)优先级:明确不同任务的轻重缓急。

A(Alternatives)可选方案:制作许可可选方案,选用最好的方案去达成目标。

G(goal)目标:确定一个明确的、共享的目标;

P(priority)优先级:明确不同任务的轻重缓急。

A(Alternatives)可选方案:制作许可可选方案,选用最好的方案去达成目标。

王嘉陵教授分享的这个决策方法其实是一种通用的思路,但是决策成功与否更取决于方案的执行过程。到底该怎么去执行方案呢?王嘉陵教授认为可以通过IPO的思路:

I(Information):收集有用的信息,以评估决策实施的进度与成败,便于做出最及时的调整;

P(People):与恰当的人员合作,提供最佳的可选方案,并从关键人员处获得支持。

O(Objective Reasoning):客观分析可选方案在实施时可能产生的结合、带来的价值与风险以及所需的资源,为执行实施做最好的准备。

I(Information):收集有用的信息,以评估决策实施的进度与成败,便于做出最及时的调整;

P(People):与恰当的人员合作,提供最佳的可选方案,并从关键人员处获得支持。

O(Objective Reasoning):客观分析可选方案在实施时可能产生的结合、带来的价值与风险以及所需的资源,为执行实施做最好的准备。

而在IPO的决策过程中,也需要考虑三个方面:

1.应该收集什么样的信息,2.在决策的过程中,什么样的人应该参与决策;3.如何进行客观推理。

决策思维,说到底强调的是思维方法。要改变现状,就要改变思维,之所以要找到一种理性的科学的思维决策方法,是因为资源与时间是有限的,决策的本质是帮助我们合理的优化资源与时间,用有限的资源做最佳的分配,以达到长远目标。

决策的本质是要合理的优化资源与时间,这又涉及到优先级的问题,所谓事有轻重缓急,如何制定优先级的执行方案,是决定决策能否符合预期的关键一环。

我们计划达成DAU的增长、广告营收的增长计划,可能忽略了市场环境与用户需求正在发生变化,我们在执行的过程中,总是会面对不确定的阻碍目标执行的复杂环境,面对合作的团队的协调与目标的一致性,以及如何对团队实行正面激励调动每个人的积极性。

阶段性的正向激励是重要的,而如何摒弃偏见更重要。

因为决策的过程,本质上是一种预测与假设,而对于未来预测的准确度,又受制于我们的偏见与对市场、行业与产品的认知。

比如,投资人面对10个优质项目与有限的预算,到底该投哪一个?新的技术与产品风口就在眼前,在有限的资源与资金面前,我们是否将眼前的技术与产品推后,优先去开发新的技术与产品?公司规模与资金链正在承压,是否增加外包,放弃暂时无法盈利的产品?

但是人的软肋就在于它总有偏见,偏见容易导致我们会根据过往的执行案例与经验去预估未来,这种偏见容易导致我们掉入决策陷阱。这要求企业高管能做到客观推理,预测各种可能的结果,随时随地观察形势的变化,评估项目与行业趋势走向;制定多项可选方案,应对市场环境与资源分配需求的变化,并且不断优化改进决策过程中的执行短板与问题。

从普通产品人到互联网高管、领导者如何带领团队做出高效的决策,是每个互联网人值得探讨与思考的课题。

是否还应该坚持做一个长期主义者?

从未来的趋势来看,短期套利的风口或者说投资标的正在快速消失。企业面临的增长环境变了,市场红利、人口红利已经消失了,AI、5G来了,技术决定的因素变多了。年轻人越来越难以捉摸,短暂的刺激取悦用户更难了。

而回顾过去在互联网行业的热门投资风口——共享单车、O2O、P2P创业、区块链、直播、AR、VR等创业领域,我们会总结出一条基本规律:机会主义者有几个特点,追热点,追风口,一招鲜,资金快进快出,讲究速成,快速收割。

普遍的机会主义的投资倾向难以让创业者与投资者做到全情的投入当下,短线思维的驱动下,也难以捧出持续创新的伟大产品,做一个长期主义者在当下尤为难能可贵。长期主义者的企业具有两个基本特点:其一,「延迟满足感」,目标放到10年之后,更关注长期价值,而不是眼前利益。其二是决策上往往反人性,所谓反人性更多是一种拥抱不确定性、走出舒适区的心态。

第一:要培养洞察力与认知力,推演未来几年、甚至十几年的趋势。需要坚信长期主义者的目标是不会在短时期内完成,但最终一定会被完成。贝索斯在2011年的年报中这样说:如果你做一件事,把眼光放到未来3年,与你同台竞技的人很多,但放到未来7年,与你竞争的人就很少了,只不过很少有公司愿意做这么长远的打算。

其二:打造自身的价值链,具备面向未来应对更高阶的需求与市场环境的能力。在过去的十年中,虽然很多巨头轰然倒下,比如诺基亚、柯达等。但从科技行业来看,市值排名前10的企业,依然是苹果亚马逊微软谷歌Facebook阿里腾讯这些企业,基本上没有大的变动。

这本质上是因为这些巨头在各自的核心腹地都有长期的深耕,形成了自身的生态价值链,并消耗了大多数竞争对手,把自身做成了价值链的核心节点。腾讯Facebook都把自己做成了社交价值链的核心节点,阿里成了国内电商新零售价值链的核心节点,微软把自身做成了云服务市场的核心价值节点。

我们可以看到它们当下的布局往往是按照一种远见的视野展开,去观察未来决定企业兴衰的关键因素,然后提升自身服务未来市场需求的能力。

其三,认准不变的趋势,通过专注力持续改善效率,推动组织与计划的连续性。专注于未来十年不变的东西,才能抓住确定性,而把确定性的东西抓在手里,才能应对不确定性。

当然,长期主义不是让你不赚钱,需要考虑的点是今年不赚明年的钱,把更多的精力与盈利预期留给未来。说到底,长期主义者要有终局思维,能够看到事物的演化路径。格局越高,看的越远,越能对当下短期的不产生直接受益的现实感到确定而非焦虑。

2019年已经过去,在过去的十年我们如果没有抓住机会,那么如何在下一个10年不错失更多的机会,这需要我们保持学习的能力与进化的能力,有更好的变化、蜕变与成长,这无疑是值得互联网人思考的话题。

【钛媒体作者介绍:王新喜 , TMT资深评论人,本文未经许可谢绝转载, 我的微信公众号:热点微评(redianweiping)】

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