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激辩阿里价值观,中国企业如何“二十不惑”

admin 科技创业 2020-08-01 02:08:11 5 0

原标题:激辩阿里价值观,中国企业如何“二十不惑”

【猎云网北京】7月31日报道

阿里内部价值观大辩论最近引发争议。上与下,宽与松,得与失,横看成岭侧成瓜。但如果只从“吃瓜”角度围观,我们很可能错失一次集中探讨中国企业组织与进化的良机。

前几天,《财富》中国500强排行榜发布,上榜公司营收总和已占中国GDP一半,气势上,不少在节节攀升中,不过与此同时也有人注意到,国内1.23亿市场主体中,民企平均寿命3.5年,绝大多数,依然速生速死。根本原因,是许多公司的经营者忘了公司与组织本身,就是公司最重要的产品。

此话何解?1994年,美国斯坦福学者吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯共同完成了一本商业畅销书《基业长青》,通过考察18家伟大而长盛不衰的企业,得出结论:高瞻远瞩的公司能够不断提供优秀产品和服务,原因在于它们是杰出的组织,而不是反过来,不是因为生产了某种优秀的产品和服务而成为伟大组织。

翻译成汉语更易理解:先有金鸡,后有金蛋。企业质地决定企业寿命。而什么塑造了金鸡?是企业制度与文化。

阿里很早就说要做102年的企业,去年公司成立20周年新订立的价值观“新六脉神剑”更是广人所知。大公司比小公司更需要鲜明的企业文化。牛津大学人类学家罗宾·邓巴说,人类智力所允许的稳定社交网上限是148人,10万级的企业,管理者手眼局限,大多得交给价值观与文化,交给一个“场”。

这其实本无争议。减少内部沟通成本,要企业文化支撑;选出气味相投的同行者,要价值上的公约数;参与外部竞争,总要步调一致。所以,尽管谷歌讲自由,腾讯很商业,阿里有冲劲,京东很江湖,看起来千司千面,但企业文化的功能,大同小异。

因此,不妨从旁观者视角做个大胆判断:尽管今天阿里价值观在具体问题中被挑战和反思,但在可预计的将来,这根指挥棒,不可能削弱。马云曾说"阿里历史上所有重大的决定,都跟钱无关,都跟价值观有关",今年看看20岁的阿里,无论是抗疫驰援,还是力挺中小企业,解决社会问题的逻辑一脉相承;而在阿里畅想的后续81年,价值观的指针,估计依然会对公司有强烈的塑形作用。毕竟,价值观不是门口的春联,过了正月就撕掉,也不是扔颗石子起层涟漪,最终波澜不惊。它是基石。

当然,企业文化与制度建设也是一个过程,既不应矮化,也无须神化。从颗粒度看,价值观的指挥棒,不可能一伸手就管所有。职场性骚扰怎么处理?升迁遇不公有何程序?不同业务团队该一把尺子量到底还是可以差异化?处理具体问题,要靠规则、细则去确立边界,需要内部形成判例。而除了“立法的技艺”,也要工作的艺术。毕竟,铁杵是支撑,而绣花需要针。

最近有部网剧很火,《二十不惑》。中国第一批互联网企业大多诞生于2000年前后,至今也就20年。二十年过去,困惑更少了吗?可能是更多了。

国际环境动荡,中国企业最好的战略机遇期是不是已经过去了?消灭一个问题诞生N个问题。外部压力,总是会以各种形式内部化,一线员工,又直接顶着竞争的枪管。加班压力、绩效压力、新老PK……都是表征罢了。好的企业文化,不是去加剧这种压力,而是能纾解这种压力。

如何纾解?一靠激励机制,二靠容错机制。容错就是不搞棍子文化,一出错就一棍子打死。

阿里似乎也在这么做。从公开报道看,阿里巴巴推翻了对2016年月饼事件的处理裁定,认为当年开除对抢月饼的程序员确实“下手过重”,首席人才官童文红透露说这些被开除的小二后来都陆续回到了阿里。而最近对钉钉“代考”事件的处理,也不算下最重的手。

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当然,也正因此,有人问:公司一壮大,企业文化必然面临稀释吗?

理论上讲,组织扩大后,信号可能减弱,噪声可能增强,文化认同确实有可能被稀释。但理性的应对是一味加压吗?不是。企业管理不是特高压输电,电压越高越好,只会用更严苛的手段应对组织扩大,不算本事,不是成功,而是偏离了初心。价值观不是用来“杀”人的,是激发向善之心的。

今天的互联网企业,许多创新都是在无人区开展的,无先例可循,做错并不可怕。几年前支付宝“校园日记”“白领日记”事件之后,彭蕾发内部信称“错了就是错了”“自己做错的事,永远不要怪别人!” 不断发现问题和解决问题,正是成长的必经阶段。

这两天,也在关注脸书的听证会。扎克伯格在事先提交的书面证词中称:脸书没有因为过大而变坏,“我们一直在开发让人们能不断增强联系和分享信息能力的新方式。自疫情爆发以来,我们已经看到了其中的重要性。人们使用我们的服务来与亲朋好友保持联系;他们利用我们的工具来维持业务运转,因为即使实体店不能开门营业,互联网也能照常运行。”

在高倍放大镜下,细菌可以比蚂蚁大,跳蚤可以比蟑螂大。比起看到错误,更难的是宽容。这里的宽容,不是对说混淆黑白,将错误放马过去,而是抓住最重要的事情,是懂得主流。今天中国面临一个更变动不居的世界,剑拔弩张中,中国企业如何面对群与己,该对立还是合作,答案不言自明。对于大公司而言,被放在放大镜下看,是命;但不放弃对于组织优化与文化稳定性的追求,也是使命。

阿里大概是中国互联网企业较先达到10万人量级的,且这10万人,聚集的几乎都是20-40岁的年轻人(差不多是一个县的年轻人了),完完全全的小社会。太阳底下无新事,社会上所有问题都可能诞生在那儿。从组织进化角度看,怕的不是问题,而是不解决问题。因为企业与企业的竞争,归根到底不是比谁产生了更少的问题,而是看谁解决了更多问题,比谁的解题效率与解题思路更好。

每一个企业遇到的问题都不同,但公开透明一定有利于解决问题。前些天,得到APP的脱不花评论了阿里钉钉替考事件,认为阿里敢于在内网完全公开处理,甚至最高层合伙人出面,召集相关人员举办圆桌会议,“没有选择大事化小,小事化了,而是直面问题,这就挺值得佩服的。”她还说,“作为一个创业者,我特别希望这次讨论,能成为阿里巴巴这家企业管理上的一个里程碑”, 我认同这样的判断,秉持一样的期待。

一种文化,只要指向解决问题而不是捂盖子,确保解题快于犯错,就能快速迭代,不断前进。个人如此,企业也一样。返回,科技大学

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